オウンドメディアの運営を任されたものの、気づけば企画から執筆、SEO、分析まですべて自分ひとりで抱え込んでいる。そんな状況に心当たりはありませんか。

オウンドメディアの重要性が高まる一方で、現場では「ひとり担当」「兼務担当」による属人的な運営が常態化しています。その結果、更新が止まる、成果が出る前に担当者が疲弊する、引き継ぎができないといった問題に直面する企業は少なくありません。

本記事では、なぜオウンドメディア運営が属人化してしまうのかという構造的な原因を整理したうえで、組織として再現性のある運営体制を築くための考え方と実践の道筋を解説します。標準化や役割分担、AI活用、社内外リソースの活かし方までを体系的に理解することで、担当者個人に依存しない、持続可能なオウンドメディア運営のヒントが得られるはずです。

オウンドメディア運営で属人化が起こる背景

オウンドメディア運営で属人化が起こる最大の背景は、業務の重要性と体制の未成熟さが同時に進行している点にあります。DXの進展により、オウンドメディアは企業の主要な顧客接点として位置づけられる一方、現場では十分な人員や仕組みが整わないまま運用が始まるケースが少なくありません。その結果、企画から制作、分析までを一人、もしくは兼務担当者が担う構造が生まれます。

HubSpot Japanの調査によれば、マーケティング担当者が最も強いストレスを感じる要因は「情報収集の時間不足」と「単純作業に追われること」です。これは、戦略的思考やクリエイティブに集中すべき担当者が、膨大な作業と判断を一身に背負っている実態を示しています。重要度が高いのに分業されていない業務ほど、属人化しやすいという典型例です。

さらに、オウンドメディア特有の「成果が出るまでに時間がかかる」という性質も、属人化を加速させます。株式会社ベーシックの調査では、成果を実感するまでに1年以上かかると回答した担当者が半数近くを占めました。短期的な成果が見えにくい状況下では、担当者は自分のやり方を変えるよりも、慣れた手法を一人で回し続ける選択をしがちです。

  • 初期段階で専任チームが組成されにくい
  • 成果測定までのリードタイムが長い
  • 失敗の責任が個人に集中しやすい

加えて見逃せないのが、品質に対する心理的プレッシャーです。オウンドメディアは企業ブランドを背負う存在であり、トーンや表現の微妙な差異が評価に直結します。サイボウズ式の編集長として知られる藤村能光氏も、自身が「一人でやった方が早い」「理想の品質を他者に任せられない」と感じていた過去を語っています。このような品質への過剰な責任感が、判断や作業を自分の手元に囲い込むのです。

その結果、ノウハウは担当者の頭の中に蓄積され、言語化・共有されないままブラックボックス化します。これはナレッジマネジメントの観点では「暗黙知への過度な依存」とされ、担当者の異動や退職時に一気にリスクが顕在化します。

背景要因現場で起きやすい状態結果としての問題
人員・予算不足ひとり担当・兼務体制業務過多と疲弊
成果の遅効性やり方を変えにくい改善・標準化が進まない
品質への責任集中作業を手放せないノウハウの属人化

このように、オウンドメディア運営の属人化は個人の資質や努力不足ではなく、環境・構造・心理が複合的に絡み合って生じます。属人化は問題であると同時に、メディアが重要な存在へ成長した証でもあるという視点を持つことが、次の打ち手を考える上で不可欠です。

ひとり担当者が抱えやすい業務と心理的負担

ひとり担当者が抱えやすい業務と心理的負担 のイメージ

オウンドメディアをひとりで担当する場合、業務量そのもの以上に、精神的な負担がじわじわと蓄積していきます。企画から公開、効果測定までを一気通貫で担う体制は、外から見る以上に複雑で、**常に複数の専門職を同時に演じ続けている状態**に近いです。

HubSpot Japanの調査によれば、マーケティング担当者が強いストレスを感じる要因として「情報収集の時間不足」「単純作業に追われること」が上位に挙がっています。これは、戦略思考と作業実務が分離されていない現場構造そのものが、ひとり担当者に過度な負荷を与えていることを示しています。

業務領域具体的な作業心理的負担
企画・戦略テーマ設計、KPI設定、説明資料作成成果が見えず不安が募る
制作・運用執筆、編集、入稿、修正対応終わりが見えず疲弊する
分析・報告アクセス解析、改善案検討数字の責任を一身に背負う

特に重いのが、成果に対する時間軸の長さです。株式会社ベーシックの調査では、オウンドメディアで成果を実感するまでに「1年以上かかった」と回答した担当者が約半数を占めています。**短期的な評価を求められやすい企業環境の中で、長期戦をひとりで任されること自体が強いプレッシャー**になります。

また、ひとり担当者は相談相手がいない状態に陥りやすく、判断の正解・不正解をすべて自分で引き受けることになります。タイトルの付け方ひとつ、構成の切り方ひとつにも迷いが生じ、「これで本当に良いのか」という自問が日常化します。

  • 成果が出ない原因を自分の能力不足だと捉えてしまう
  • 改善のアイデアが枯渇し、思考が内向きになる
  • 休んでいても頭の片隅でメディアのことを考えてしまう

全研本社の調査でも「継続的に運用できる体制がない」「コンテンツ数を維持できない」といった声が多く挙がっており、これは個人の努力ではどうにもならない限界点が存在することを裏付けています。**責任感が強い人ほど抱え込み、燃え尽きに近づいてしまう構造**が、ここにあります。

オウンドメディアのひとり担当者が感じている苦しさは、決して特異なものではありません。多くの企業で再現性高く発生している、構造的な問題です。その事実を正しく認識することが、心理的負担を和らげる最初の一歩になります。

属人化がもたらす組織的リスクと機会損失

オウンドメディア運営の属人化は、短期的にはスピードや品質を担保できているように見えますが、組織視点では重大なリスクと機会損失を内包しています。特定の担当者のスキルや判断に依存した状態は、事業としての再現性と持続性を著しく損ないます。

最大のリスクは、担当者の離脱による知的資産の断絶です。ノウハウや判断基準が個人の頭の中に留まっている場合、異動や退職と同時にメディアの成長曲線は止まります。ナレッジマネジメントの研究で知られる野中郁次郎氏が指摘するように、暗黙知が形式知に変換されない組織は、学習能力を失います。これは単なる引き継ぎの問題ではなく、組織的な競争力低下を意味します。

さらに見逃されがちなのが、意思決定のボトルネック化です。ひとり担当者が企画から承認、改善までを抱え込むことで、施策の数が増えません。株式会社ベーシックの調査で、成果実感までに1年以上かかるケースが多いと示されている背景には、この意思決定速度の限界があります。本来であれば並行して検証できた企画が、順番待ちになることで失われる機会は少なくありません。

観点属人化した状態組織的影響
ノウハウ個人に蓄積再現不可・引き継ぎ困難
意思決定担当者依存スピード低下・機会損失
品質管理主観的判断改善が属人的になる

また、属人化は担当者本人の成長機会も奪います。HubSpot Japanの調査で示されているように、多くのマーケターが情報収集や単純作業に時間を取られている現状では、本来注力すべき戦略設計や分析に時間を割けません。結果として、個人も組織も次のステージに進めない状態に陥ります。

一方で、属人化は裏を返せば大きな機会の源泉でもあります。特定の担当者が成果を出しているという事実は、再現可能な成功パターンが存在する証拠です。それを分解し、共有可能な形に変換できれば、組織全体の成果を底上げできます。サイボウズ式の編集長経験者が語るように、個人の成功をチームの成功へ昇華できた瞬間、メディアは個人の作品から企業の資産へと変わります。

属人化を問題として終わらせるか、成長の起点とするかは、リスクを正しく認識し、機会として再定義できるかにかかっています。その視点を持つこと自体が、オウンドメディアを組織戦略へ引き上げる第一歩になります。

オウンドメディアに必要な役割と理想的な体制

オウンドメディアに必要な役割と理想的な体制 のイメージ

オウンドメディアを持続的に成長させるためには、記事制作の巧拙以前に、どのような役割が必要で、どう分担するかという体制設計が成否を分けます。多くの現場では「ひとり担当者」がすべてを担っていますが、これは本来複数の機能を一人に押し込めている状態です。**役割を切り分けて考えること自体が、属人化を防ぐ第一歩**になります。

国内のSEOコンサルティング各社やナイル、LANYなどが共通して示しているのが、オウンドメディア運営には最低限3つの機能が必要だという考え方です。それは編集長、ディレクター、クリエイターという役割です。重要なのは肩書きではなく、意思決定と作業の責任範囲を分けることにあります。

役割主な責務価値を発揮するポイント
編集長目的設定、KPI設計、最終品質判断経営視点と読者視点の橋渡し
ディレクター企画管理、進行、SEO設計再現性とスピードの担保
クリエイター執筆、撮影、編集専門性と表現力

この3役が分かれていないと、編集長が細部の進行管理に追われ、戦略や改善に時間を使えなくなります。実際、サイボウズ式の編集長・藤村能光氏も、自身がプレイヤーに寄りすぎていた時期を振り返り、「視座を上げ、任せることでチーム全体の成果が出るようになった」と語っています。**理想的な体制とは、優秀な個人を作ることではなく、平均点でも回る仕組みを作ること**です。

とはいえ、いきなり専任3名を揃えるのは現実的ではありません。HubSpot Japanの調査でも、多くの企業が兼務体制で運営している実態が示されています。そこで有効なのが「役割の兼務はOK、責任の混在はNG」という考え方です。一人が複数の帽子をかぶっても、今日は編集長の判断、今はディレクターの作業、と意識的に切り替えます。

  • 編集長業務は月次・四半期でまとめて行う
  • ディレクター業務はチェックリスト化して日常運用する

さらに理想的な体制では、社内外のリソースを前提に設計します。記事執筆は外部ライター、SEO設計は外部パートナー、最終判断と一次情報の提供は社内、という分業です。全研本社やベーシックの調査でも、成果を出しているメディアほど「社内だけ」「外注だけ」に偏らず、ハイブリッド型の体制を取っています。

理想的なオウンドメディア体制とは、少人数でも役割が言語化され、代替可能性が確保されている状態です。

この状態が作れれば、担当者の異動や退職があってもメディアは止まりません。オウンドメディアは人ではなく組織の資産です。その前提に立って役割と体制を設計することが、成果を出し続けるメディアへの最短ルートになります。

暗黙知を形式知に変えるための標準化の考え方

オウンドメディア運営における属人化を解消する核心は、担当者の頭の中にある暗黙知を、誰でも再現できる形式知へと変換する標準化にあります。標準化という言葉は、創造性を奪うものとして誤解されがちですが、実際には逆です。判断や作業の迷いを減らすことで、企画や表現といった本来人間が注力すべき領域にエネルギーを残すための土台となります。

経営学者マイケル・ポランニーが提唱したように、暗黙知とは「人は語れる以上のことを知っている」という状態です。オウンドメディアでは、タイトルのニュアンス、導入文の温度感、NGな表現の勘所などがこれに該当します。これらを放置すると、新しい担当者や外部ライターは毎回手探りになり、編集者の修正コストが雪だるま式に増えていきます。

そこで重要になるのが、判断基準そのものを言語化し、先回りして共有するという発想です。SmartHRが公開しているライティングガイドラインが高く評価されている理由も、表記統一のような細部まで定義することで、書き手と編集者の間に共通の物差しを持たせている点にあります。これは品質管理であると同時に、コミュニケーションコスト削減の施策でもあります。

  • なぜその表現を選ぶのかという理由まで書く
  • 過去に差し戻しが多かったポイントを優先的に明文化する
  • 完璧を目指さず、更新前提で公開する

標準化は文章ルールだけにとどまりません。記事制作プロセスを分解し、工程ごとに「完了条件」を定義することも、暗黙知の形式知化に直結します。業務改善の分野では、タスクを最小単位まで分けることで属人性が下がることが知られており、Excelやスプレッドシートでのチェックリスト運用は、その実践例として多くの現場で成果を上げています。

項目暗黙知の状態形式知化の例
タイトル作成経験と勘に依存文字数・訴求軸・NG例を明文化
構成案担当者ごとに粒度が違う必須見出しと目的をテンプレ化
公開判断編集長の感覚頼みチェックリストで可否を判定

ここで意識したいのは、標準化のゴールは管理ではなく自走だという点です。誰かに監視されなくても、一定水準の記事が自然と生まれる状態を作ることが目的です。noteが編集・広告ガイドラインを公開し、透明性を高めているのも、関係者全員が同じ前提で動ける環境を整えるためだと解釈できます。

暗黙知を形式知に変える作業は地味で時間もかかりますが、一度整備されれば、担当者が変わってもメディアは止まりません。人に依存しない仕組みを作ることこそが、結果的に個人と組織の双方を守るという視点が、これからのオウンドメディア運営には欠かせません。

ガイドラインとチェックリストによる再現性の確保

属人化を仕組みで乗り越えるために、最も即効性が高く、かつ再現性を担保できるのがガイドラインとチェックリストの整備です。これはスキルや経験に依存しがちな判断を、誰でも同じ水準で行える状態に変換するための装置だと言えます。

重要なのは「完璧なマニュアル」を目指さないことです。最初から網羅的なドキュメントを作ろうとすると、作成自体が目的化し、現場で使われない資料になりがちです。SmartHRが公開しているライティングガイドラインも、初期から現在の形だったわけではなく、実運用の中で修正・追加を繰り返しながら育ててきたものだと知られています。

ガイドラインで担保すべきは、創造性ではなく判断基準の共通化です。表記ルール、トーン、NG表現、事実確認の手順など、迷いが生じやすいポイントを中心に定義することで、編集者とライター双方の認知負荷を大きく下げられます。

項目ガイドライン化の例期待される効果
表記・用語ひらく／漢字の統一、専門用語の定義修正工数の削減
トーンですます調、読者への呼びかけ方ブランド一貫性の担保
ファクト確認一次情報・公的データの優先信頼性の向上

一方、チェックリストは「作業の抜け漏れ」を防ぐための武器です。HubSpot Japanの調査で、マーケティング担当者の大きなストレス要因として単純作業に時間を取られることが挙げられていましたが、これは裏を返せば、作業工程が頭の中にしか存在していない状態を示しています。

チェックリストは思考を止めるためのものではなく、思考を解放するためのものです。ExcelやGoogleスプレッドシートで工程を細分化し、チェックボックス形式で管理するだけでも、進行状況は一気に可視化されます。業務改善の分野では、作業を最小単位まで分解することで属人性が急激に下がることが知られています。

  • 企画から公開までを10〜15工程に分解する
  • 完了条件を曖昧にせず、第三者でも判断できる形にする
  • 実運用で不要な項目は迷わず削除する

この2つが揃うと、担当者が不在でもメディアが止まらない状態が生まれます。ナイルやLANYなどのSEO支援企業が繰り返し指摘しているように、再現性のある運営体制とは、優秀な個人を量産することではなく、平均点を安定して出せる仕組みを持つことです。

ガイドラインとチェックリストは、その仕組みの最小構成要素です。これらが存在するだけで、引き継ぎ、外注、チーム拡張の難易度は劇的に下がり、オウンドメディアはようやく「個人の努力」から「組織の資産」へと変わり始めます。

生成AIを活用したオウンドメディア運営の効率化

生成AIの活用は、オウンドメディア運営における属人化を緩和し、限られた人員でも継続的に成果を出すための現実的な打ち手です。重要なのは、記事を丸ごと書かせることではなく、業務プロセスの中で「時間を奪っている工程」に的確に配置することです。

HubSpot Japanの調査では、マーケティング担当者が最もストレスを感じる要因として「情報収集の時間不足」「単純作業への時間消費」が上位を占めています。生成AIは、この2点を集中的に削減する役割を担います。

具体的には、企画初期の情報整理、構成案のたたき作成、過去記事や競合コンテンツの要約といった工程です。これらは創造性よりも処理能力が求められるため、AIとの相性が極めて高い領域です。

工程AI活用例期待効果
企画立案検索意図・関連トピックの抽出企画検討時間の短縮
構成作成見出し案・論点整理品質のばらつき低減
リライト要約・表現調整更新本数の維持

株式会社ベーシックの調査では、オウンドメディアで成果を感じるまでに「1年以上」と回答した担当者が約半数を占めています。この長期戦を一人で戦い抜くには、AIによる持久力の補強が不可欠です。

また、生成AIはナレッジの形式知化にも寄与します。担当者の頭の中にある「暗黙の判断基準」をプロンプトとして言語化すれば、誰が使っても一定水準のアウトプットが得られる状態を作れます。これは引き継ぎや外注時の摩擦を大きく減らします。

  • 判断基準をプロンプトとして保存できる
  • 新人や外部人材でも再現性を担保できる

一方で、HubSpotが指摘するように、AIへの過度な依存は情報の同質化や信頼性低下を招くリスクがあります。そのため、取材や一次情報の取得、最終的な編集判断は必ず人が担う必要があります。

AIは作業者ではなく、優秀な編集アシスタントとして位置づけることが重要です。人は「何を伝えるか」に集中し、AIには「どう整えるか」を任せる。この役割分担こそが、生成AIを活用したオウンドメディア運営を持続可能なものにします。

AI活用における注意点と人が担うべき領域

生成AIはオウンドメディア運営における生産性を飛躍的に高めますが、無条件に任せてよい万能ツールではありません。特に注意すべきなのは、効率化を優先するあまり、メディアの信頼性や独自性が損なわれるリスクです。HubSpot Japanの調査でも、AI活用が進む一方で「情報の正確性」と「人間らしさ」への懸念が根強いことが示されています。

AI活用で起こりがちな失敗は、主に役割分担の設計不足にあります。AIは大量の情報処理や文章生成を得意としますが、事実確認や文脈理解、価値判断は本質的に不得意です。特に一次情報の裏取りや、企業としての公式見解の表現をAIに委ねるのは危険です。誤情報が混入した場合、その責任はすべて人が負うことになります。

領域AIが得意人が担うべき
情報整理要約・分類・構造化正誤判断・重要度決定
文章作成下書き・表現の展開最終表現・トーン調整
企画アイデアの量産戦略的選択・意思決定

また、AIに依存しすぎることで、コンテンツが同質化する問題も無視できません。多くの企業が同じモデルを使えば、似た構成、似た言い回しの記事が量産されます。Markezineが指摘するように、これからの評価軸は「何を書くか」よりも「誰が、どんな経験から語っているか」に移行しています。

  • 現場取材や顧客との対話から得た一次情報
  • 自社ならではの失敗談や意思決定の背景

これらはAIには生成できません。人が担うべき領域は、体験・判断・責任の3点に集約されます。AIはあくまで拡張装置であり、編集方針や価値観を決める主体は人です。AIに何を任せ、何を任せないかを明確に線引きすることが、持続的で信頼されるオウンドメディア運営の前提条件になります。

社内外のリソースを活かすチーム運営の工夫

オウンドメディアを継続的に成長させるためには、限られた人数で全てを抱え込むのではなく、社内外のリソースを前提としたチーム運営に切り替える発想が欠かせません。重要なのは人数を増やすことではなく、役割と関係性をどう設計するかです。**チームは固定された組織ではなく、目的ごとに編成されるプロジェクト単位の集合体**と捉えることで、運営の柔軟性は大きく高まります。

まず社内リソースについては、「専門性の断片」をどう引き出すかが鍵になります。営業、カスタマーサポート、エンジニアなどが持つ一次情報は、コンテンツ価値の源泉です。しかし執筆を依頼すると協力が得られにくいのが現実です。サイボウズ式の編集経験でも語られているように、編集側が聞き役に回り、短時間の対話から素材を回収する設計にすることで、協力のハードルは大きく下がります。

  • 30分インタビュー＋録音を前提にする
  • 事前に質問を共有し、準備コストを下げる
  • 公開後の反響を必ず本人にフィードバックする

一方、外部リソースの活用では「丸投げ」か「内製か」という二項対立を捨てる必要があります。ナイルや才流などの専門企業も指摘している通り、成果を出しているメディアほど、外部パートナーを制作要員ではなく**知見を持ち込む拡張チーム**として位置づけています。編集方針や判断基準を共有し、レビューの往復を通じて暗黙知をすり合わせていくことが前提です。

役割社内が担う領域外部が担う領域
編集テーマ設定、最終判断構成案作成、初稿
SEO事業視点での優先度判断キーワード分析、改善提案
運用KPI設計、社内共有レポーティング補助

このように役割を分けることで、外部に依存しすぎず、かつ社内負荷も抑えた運営が可能になります。HubSpot Japanの調査が示すように、マーケティング担当者のストレス要因の多くは情報収集や単純作業にあります。外部やツールに任せられる部分を切り出すこと自体が、チーム全体の生産性を高める施策なのです。

最終的に目指すべきは、特定の誰かが欠けても回り続ける状態です。そのためには、**社内外を問わず関与者全員が「自分はチームの一員だ」と認識できる関係性づくり**が不可欠です。定例の情報共有、成果の可視化、感謝や称賛の言語化といった小さな積み重ねが、属人化しない強い運営体制を支えます。

オウンドメディアを組織資産として育てる視点

オウンドメディアを短期施策ではなく組織資産として育てる視点に立つと、最初に見直すべきはKPIの置き方です。PVや検索順位は重要ですが、それだけを追い続けると、担当者の交代や環境変化に耐えられない脆い運営になります。組織資産としての価値は「再利用可能性」「引き継ぎ可能性」「蓄積効果」の3点で測るべきです。

Content Marketing Labの調査によれば、成果を出し続けているオウンドメディアほど、記事単体ではなく「ナレッジの集合体」としてメディアを管理している傾向が見られます。具体的には、過去記事の再編集率や、営業・採用資料への二次活用率を定点観測しています。

観点施策型メディア組織資産型メディア
評価指標PV・順位再利用率・活用部門数
記事の扱い公開して終了更新・転用を前提
担当者交代品質が不安定影響が最小限

この視点に立つと、1本の記事の役割も変わります。検索流入を獲得するだけでなく、営業が顧客説明に使えるか、人事が採用候補者に共有できるか、といった横断的価値が問われます。MarkeZineのブランド調査でも、部門を越えて活用されているコンテンツほど、企業理解と信頼形成に寄与していると指摘されています。

組織資産化を進める実務的な第一歩は、記事を「テーマ×用途」でタグ管理することです。例えば「業界理解」「導入事例」「思想・価値観」といった軸で整理すると、担当者以外でも目的別に探し出せる状態になります。これはナレッジマネジメントの基本であり、野村総合研究所などが提唱する暗黙知の形式知化とも一致します。

  • 記事を部門横断で使う前提で設計する
  • 更新・再編集を前提に公開後も管理する
  • 個人ではなく組織が価値を所有する

HubSpot Japanが示すように、マーケティング成果は人ではなくプロセスに宿ります。誰が運営しても一定の価値を生み続ける状態を作れたとき、オウンドメディアは初めて企業の無形資産になります。属人的な成功体験を手放し、組織全体で育てる覚悟こそが、この段階で最も重要な意思決定です。

参考文献